劉強東的底層邏輯：護城河正慢慢變成利潤中心
產(chǎn)品資訊2018年05月11日
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本周京東發(fā)布了2018年第一季度財報，連續(xù)八個季度實現(xiàn)盈利：當季凈利潤15.2億、凈收入1001億人民幣、月活用戶首次突破3億。其中還有一個數(shù)字值得關注，這就是服務凈收入86億人民幣，同比增長60%，這個增幅，是所有關鍵數(shù)字中最高的。
86億的服務收入，占第一季度京東凈收入的不到10%，比起核心的電商業(yè)務要小很多。但不要忘了，電商業(yè)務到今年已經(jīng)足足做了15年，而服務被推上京東報表的顯著位置，還是從去年劉強東宣布京東轉(zhuǎn)型“零售商+零售基礎設施服務商”開始的。不到一年時間，初見成效。
經(jīng)過過去十多年的廝殺，中國電商江湖基本形成阿里+京東的雙巨頭格局，從PC時代到移動互聯(lián)網(wǎng)時代，這兩家公司一路封鎖賽道，沒給后來者任何趕超的機會。
但是，隨著互聯(lián)網(wǎng)下半場到來、微信生態(tài)的崛起，看似固化的利益格局正在面臨新的變數(shù)。社交電商的崛起對阿里和京東都是挑戰(zhàn)；互聯(lián)網(wǎng)對零售業(yè)的深度鏈接對巨頭是也機會。換句話說，大小巨頭都迎來了一個需要重新定義自我的時代。
劉強東曾對零售業(yè)有過“變與不變”的判斷。所謂變，就是這個具有上百年歷史的行業(yè)正在進行“第四次零售革命”，前面三次革命的標志分別是百貨商店、連鎖商店和超級市場的出現(xiàn)。而現(xiàn)在，到了第四個階段，也就是劉強東所說的“無界零售”。
但無論零售業(yè)如何進化，不變的就是三點：效率、體驗和成本。每一次行業(yè)革命，最終解決和改善的都是這三點。京東服務的核心是物流、倉儲和配送。
以配送為例，“當日達”服務曾經(jīng)創(chuàng)造了京東獨樹一幟的用戶體驗。今年一季度，隨著“極速達”服務的拓展，京東中小件商品已經(jīng)實現(xiàn)2小時送達，大件商品3小時送達。到第一季度末，極速達服務已經(jīng)覆蓋了全國50多個核心城市以及約1000個區(qū)縣。
而就在前不久，京東物流再次提速：推出了“閃電送”時效產(chǎn)品體系，對三年前通過京東到家-達達布局的本地生活服務能力進行了全面升級。用戶在京東平臺下單之后，可以享受到幾分鐘到幾十分鐘不等的送貨上門服務。
十年前，當劉強東把融來的大部分錢投入到倉儲、物流基礎設施建設時，投資人不看好、同行更不看好，認為這種模式太重，是典型的燒錢行為。其實用今天王興的話說，大家只看到了邊界，沒有看到內(nèi)涵。
當年電商風口最瘋狂的時候，融資能力比劉強東強的創(chuàng)業(yè)者有的是，但大部分人把融來的錢都拿去買流量了：只在意自己地盤的大小、邊界的長短，而忽視了用戶買來之后，拿什么伺候TA、服務TA。賣貨是表象，服務才是內(nèi)涵。電商的內(nèi)涵是零售，零售的內(nèi)涵就是效率、體驗和成本。
獲取邊界是把未來的錢花在今天，獲得內(nèi)涵是把今天的錢用在未來。
自去年提出轉(zhuǎn)型以來，京東用于技術研發(fā)上的投入從2016年的45億元人民幣大幅增加到67億元人民幣，增速為49.4%，2017年四季度用于技術研發(fā)上的投入增速達到了74.5%；進入到2018年一季度，這一增速進一步提升到了87.2%，占總收入的比重也從去年同期的1.7%提高到了2.4%。
對于任何一家上市公司來說，這都是犧牲眼前利潤、影響當季財報的事情。
用當下的巨大成本投入，換取未來不斷擴大的邊際效益，12年前劉強東是這么做的，12年后也是這么做的。只不過，當年的護城河已經(jīng)成了今天的基礎設施。
“這場革命改變的不是零售，而是零售的基礎設施。零售的基礎設施將變得極其可塑化、智能化和協(xié)同化，推動無界零售時代的到來。”劉強東說。
換句話說，京東現(xiàn)在不僅是零售商，還要做零售商的“基礎設施建設者”。
截至2018年3月31日，京東在全國運營515個大型倉庫，總面積約為1090萬平方米，超過了世界上25個國家的國土面積；京東目前物流員工超過12萬人。
羅馬城不是一天建成的，京東也不是。說這些數(shù)字是京東的護城河沒錯，但通過第一季度財報可以看出，這條護城河正在從京東的成本中心，慢慢變成收入中心甚至未來可能會成為重要的利潤中心。
這是一個很有意思的現(xiàn)象：劉強東本來是想用成本投入給自己的零售業(yè)務建一條護城河，沒想到如今這條河還能通商、還能給別人創(chuàng)造新的價值。
當年劉強東斥巨資建京東基礎設施的時候，被李國慶嘲笑為“傻大黑粗”。其實每一次大風口來臨的時候，大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司都更愿意做“短期對自己有利的事情”，而不是做“長期對用戶（客戶）有利的事情”。比如趁著風口快速融資、快速燒錢，做流量、做估值，核心癥結(jié)在于僅僅把用戶當做冷冰冰的比特流量，而不是活生生的人。
去年6月18日，京東12周年的時候劉強東發(fā)內(nèi)部信，著重解釋了京東為什么愿意做長期對用戶（客戶）有利的事情?！皬膭?chuàng)業(yè)第一天起，我們做任何事情，都不會考慮這件事是不是苦、是不是累、是不是利潤少。無論是自建物流，還是農(nóng)村電商，還是O2O，進入每一個領域之前我們都會問自己三個問題：這件事有沒有改善用戶體驗、有沒有提升產(chǎn)業(yè)效率、有沒有降低社會成本?如果答案是肯定的，那就做！”
劉強東把2017年定義為京東“無界零售的元年、技術轉(zhuǎn)型的元年，也是開放的元年?！比ツ昃〇|金融分拆、物流業(yè)務獨立、全面擁抱技術轉(zhuǎn)型……這很像是2010年前后，京東終于拿了VC的巨額投資，然后說要做一件短期看不見變化、但長期對用戶有利的事情。套用今天一個特別流行的詞來形容劉強東的邏輯，那就是“延遲滿足感”。
這也很像當年的亞馬遜。公司主營業(yè)務一邊長期虧損，貝佐斯一直堅持做對長期有利的事情。2004年左右，貝佐斯從一本艱澀難懂的書中得到啟發(fā)：一個平臺公司應該創(chuàng)建一種開放的基礎設施，并且將其最小化，變成最簡單的原子構(gòu)件。
貝佐斯說，“開放商（生態(tài)伙伴）是煉金術師，亞馬遜所要做的，就是竭盡所能讓他們展現(xiàn)自己的煉金術?！比缃窠o亞馬遜帶來巨大收益和想象空間的AWS（網(wǎng)絡服務）業(yè)務，正是來源于此。
劉強東可能不知道“原子構(gòu)件”一說，但針對基礎設施建設者，他提出了一個更形象的說法：積木型組織。
所謂積木型組織，劉強東給出的解釋是：能夠打開業(yè)務環(huán)節(jié)之間的強耦合關系，使之成為一個個可拆分、可配置、可組裝的插件；通過對多個可選插件的個性化組合，可以滿足客戶不同的偏好和需求。就像樂高積木一樣，雖然有3200塊左右的標準化磚塊，但通過統(tǒng)一的接口進行不同的組合疊加后，能夠拼裝成任何一個你能想象得到的造型——小到一輛汽車模型，大到活靈活現(xiàn)地重現(xiàn)2012 年倫敦奧運會盛況。
積木理論本質(zhì)上是一種組織變革。環(huán)境在變，戰(zhàn)略在變，組織管理形式必須跟著變。京東面對的挑戰(zhàn)不在外界，而是自己：在進入新的資本投入期的同時，自身的組織形態(tài)也到了做底層變革的時候——這是任何一家大型公司都要經(jīng)歷的階段。
據(jù)說在2017年的年會上，劉強東曾對京東員工說：“如果不改變，不重新認識自己，全面改造自己的商業(yè)模式，我們的好日子也就只有5到7年?！?/span>
對于京東來說，基礎設施建設者是定位，積木型組織是手段，目標依然是那六個字：效率、體驗、成本。京東用12年時間進化成一個新的京東，但前12年的京東不能否定后12年的京東；后12年的京東也不能否定前12年的京東。終點即起點，劉強東的底層邏輯沒變。
86億的服務收入，占第一季度京東凈收入的不到10%，比起核心的電商業(yè)務要小很多。但不要忘了，電商業(yè)務到今年已經(jīng)足足做了15年，而服務被推上京東報表的顯著位置，還是從去年劉強東宣布京東轉(zhuǎn)型“零售商+零售基礎設施服務商”開始的。不到一年時間，初見成效。
經(jīng)過過去十多年的廝殺，中國電商江湖基本形成阿里+京東的雙巨頭格局，從PC時代到移動互聯(lián)網(wǎng)時代，這兩家公司一路封鎖賽道，沒給后來者任何趕超的機會。
但是，隨著互聯(lián)網(wǎng)下半場到來、微信生態(tài)的崛起，看似固化的利益格局正在面臨新的變數(shù)。社交電商的崛起對阿里和京東都是挑戰(zhàn)；互聯(lián)網(wǎng)對零售業(yè)的深度鏈接對巨頭是也機會。換句話說，大小巨頭都迎來了一個需要重新定義自我的時代。
劉強東曾對零售業(yè)有過“變與不變”的判斷。所謂變，就是這個具有上百年歷史的行業(yè)正在進行“第四次零售革命”，前面三次革命的標志分別是百貨商店、連鎖商店和超級市場的出現(xiàn)。而現(xiàn)在，到了第四個階段，也就是劉強東所說的“無界零售”。
但無論零售業(yè)如何進化，不變的就是三點：效率、體驗和成本。每一次行業(yè)革命，最終解決和改善的都是這三點。京東服務的核心是物流、倉儲和配送。
以配送為例，“當日達”服務曾經(jīng)創(chuàng)造了京東獨樹一幟的用戶體驗。今年一季度，隨著“極速達”服務的拓展，京東中小件商品已經(jīng)實現(xiàn)2小時送達，大件商品3小時送達。到第一季度末，極速達服務已經(jīng)覆蓋了全國50多個核心城市以及約1000個區(qū)縣。
而就在前不久，京東物流再次提速：推出了“閃電送”時效產(chǎn)品體系，對三年前通過京東到家-達達布局的本地生活服務能力進行了全面升級。用戶在京東平臺下單之后，可以享受到幾分鐘到幾十分鐘不等的送貨上門服務。
十年前，當劉強東把融來的大部分錢投入到倉儲、物流基礎設施建設時，投資人不看好、同行更不看好，認為這種模式太重，是典型的燒錢行為。其實用今天王興的話說，大家只看到了邊界，沒有看到內(nèi)涵。
當年電商風口最瘋狂的時候，融資能力比劉強東強的創(chuàng)業(yè)者有的是，但大部分人把融來的錢都拿去買流量了：只在意自己地盤的大小、邊界的長短，而忽視了用戶買來之后，拿什么伺候TA、服務TA。賣貨是表象，服務才是內(nèi)涵。電商的內(nèi)涵是零售，零售的內(nèi)涵就是效率、體驗和成本。
獲取邊界是把未來的錢花在今天，獲得內(nèi)涵是把今天的錢用在未來。
自去年提出轉(zhuǎn)型以來，京東用于技術研發(fā)上的投入從2016年的45億元人民幣大幅增加到67億元人民幣，增速為49.4%，2017年四季度用于技術研發(fā)上的投入增速達到了74.5%；進入到2018年一季度，這一增速進一步提升到了87.2%，占總收入的比重也從去年同期的1.7%提高到了2.4%。
對于任何一家上市公司來說，這都是犧牲眼前利潤、影響當季財報的事情。
用當下的巨大成本投入，換取未來不斷擴大的邊際效益，12年前劉強東是這么做的，12年后也是這么做的。只不過，當年的護城河已經(jīng)成了今天的基礎設施。
“這場革命改變的不是零售，而是零售的基礎設施。零售的基礎設施將變得極其可塑化、智能化和協(xié)同化，推動無界零售時代的到來。”劉強東說。
換句話說，京東現(xiàn)在不僅是零售商，還要做零售商的“基礎設施建設者”。
截至2018年3月31日，京東在全國運營515個大型倉庫，總面積約為1090萬平方米，超過了世界上25個國家的國土面積；京東目前物流員工超過12萬人。
羅馬城不是一天建成的，京東也不是。說這些數(shù)字是京東的護城河沒錯，但通過第一季度財報可以看出，這條護城河正在從京東的成本中心，慢慢變成收入中心甚至未來可能會成為重要的利潤中心。
這是一個很有意思的現(xiàn)象：劉強東本來是想用成本投入給自己的零售業(yè)務建一條護城河，沒想到如今這條河還能通商、還能給別人創(chuàng)造新的價值。
當年劉強東斥巨資建京東基礎設施的時候，被李國慶嘲笑為“傻大黑粗”。其實每一次大風口來臨的時候，大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司都更愿意做“短期對自己有利的事情”，而不是做“長期對用戶（客戶）有利的事情”。比如趁著風口快速融資、快速燒錢，做流量、做估值，核心癥結(jié)在于僅僅把用戶當做冷冰冰的比特流量，而不是活生生的人。
去年6月18日，京東12周年的時候劉強東發(fā)內(nèi)部信，著重解釋了京東為什么愿意做長期對用戶（客戶）有利的事情?！皬膭?chuàng)業(yè)第一天起，我們做任何事情，都不會考慮這件事是不是苦、是不是累、是不是利潤少。無論是自建物流，還是農(nóng)村電商，還是O2O，進入每一個領域之前我們都會問自己三個問題：這件事有沒有改善用戶體驗、有沒有提升產(chǎn)業(yè)效率、有沒有降低社會成本?如果答案是肯定的，那就做！”
劉強東把2017年定義為京東“無界零售的元年、技術轉(zhuǎn)型的元年，也是開放的元年?！比ツ昃〇|金融分拆、物流業(yè)務獨立、全面擁抱技術轉(zhuǎn)型……這很像是2010年前后，京東終于拿了VC的巨額投資，然后說要做一件短期看不見變化、但長期對用戶有利的事情。套用今天一個特別流行的詞來形容劉強東的邏輯，那就是“延遲滿足感”。
這也很像當年的亞馬遜。公司主營業(yè)務一邊長期虧損，貝佐斯一直堅持做對長期有利的事情。2004年左右，貝佐斯從一本艱澀難懂的書中得到啟發(fā)：一個平臺公司應該創(chuàng)建一種開放的基礎設施，并且將其最小化，變成最簡單的原子構(gòu)件。
貝佐斯說，“開放商（生態(tài)伙伴）是煉金術師，亞馬遜所要做的，就是竭盡所能讓他們展現(xiàn)自己的煉金術?！比缃窠o亞馬遜帶來巨大收益和想象空間的AWS（網(wǎng)絡服務）業(yè)務，正是來源于此。
劉強東可能不知道“原子構(gòu)件”一說，但針對基礎設施建設者，他提出了一個更形象的說法：積木型組織。
所謂積木型組織，劉強東給出的解釋是：能夠打開業(yè)務環(huán)節(jié)之間的強耦合關系，使之成為一個個可拆分、可配置、可組裝的插件；通過對多個可選插件的個性化組合，可以滿足客戶不同的偏好和需求。就像樂高積木一樣，雖然有3200塊左右的標準化磚塊，但通過統(tǒng)一的接口進行不同的組合疊加后，能夠拼裝成任何一個你能想象得到的造型——小到一輛汽車模型，大到活靈活現(xiàn)地重現(xiàn)2012 年倫敦奧運會盛況。
積木理論本質(zhì)上是一種組織變革。環(huán)境在變，戰(zhàn)略在變，組織管理形式必須跟著變。京東面對的挑戰(zhàn)不在外界，而是自己：在進入新的資本投入期的同時，自身的組織形態(tài)也到了做底層變革的時候——這是任何一家大型公司都要經(jīng)歷的階段。
據(jù)說在2017年的年會上，劉強東曾對京東員工說：“如果不改變，不重新認識自己，全面改造自己的商業(yè)模式，我們的好日子也就只有5到7年?！?/span>
對于京東來說，基礎設施建設者是定位，積木型組織是手段，目標依然是那六個字：效率、體驗、成本。京東用12年時間進化成一個新的京東，但前12年的京東不能否定后12年的京東；后12年的京東也不能否定前12年的京東。終點即起點，劉強東的底層邏輯沒變。
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