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　　大多數(shù)行業(yè)中，絕大多數(shù)的績效產(chǎn)出是由少數(shù)精英員工貢獻的。5%的關鍵少數(shù)員工，可以為組織貢獻超過25%的績效。在越來越強調協(xié)作的今天，該如何最大化發(fā)揮這些關鍵少數(shù)派在團隊中的作用?

　　美國愛荷華大學Tippie 商學院副教授

　　趙海臨 香港大學商學院助理教授

　　在管理中，我們時常強調打造團隊內(nèi)的氛圍、文化或者基調。一旦這些不可見的行為規(guī)范建立起來了，很多管理難題都迎刃而解。可這不是一朝一夕就能完成的事情，因為這背后隱含的意思是，你需要影響到團隊里甚至是整個公司里的所有成員——至少也得是大部分的人。在社會心理學中，這種現(xiàn)象稱之為多數(shù)決定論(majority influence)。

　　通常來說，少數(shù)是拼不過多數(shù)的。但也有例外，拼過“多數(shù)”的“少數(shù)”需要具備兩個條件：第一，他(她)本身需要具備很強的氛圍特征，我們稱之為“特殊貢獻者”(extra-milers)。比如我們希望改變后的團隊氛圍是大家積極為團隊獻計獻策，這個能影響大家的少數(shù)，就需要展現(xiàn)出高強度的建言行為。抑或者，我們希望團隊形成彼此互助的氛圍，這個特殊貢獻者就是最無私奉獻的人。這些特殊貢獻者通常都是管理者可以依賴的明星員工。而且，他(她)還需要在社會網(wǎng)絡中占據(jù)核心地位。

　　換言之，企業(yè)需要充分利用明星員工的積極影響，同時還必須使他們處于能夠發(fā)揮積極影響的位置。

　　關鍵少數(shù)是績效的“雙刃劍”

　　傳統(tǒng)的管理研究有一個既定假設：員工的績效貢獻是正態(tài)分布的，即企業(yè)和團隊的產(chǎn)出是由大多數(shù)人的貢獻決定的。例如，按照正態(tài)分布的假設，企業(yè)總績效產(chǎn)出的68%是由排名在16%~84%這一區(qū)段的員工貢獻的。然而近期的一些研究則表明，員工的績效貢獻率分布極為不平衡。

　　美國印第安納大學的波義耳(O’Boyle)教授和喬治城大學的阿吉尼斯(Aguinis)教授發(fā)現(xiàn)，在大多數(shù)行業(yè)中絕大多數(shù)的績效產(chǎn)出是由少數(shù)精英員工貢獻的;1%的員工就可以貢獻總績效產(chǎn)出的10%;5%的員工可以產(chǎn)出26%的績效。處于16%~85%區(qū)段的大多數(shù)員工總和只貢獻了46%的績效。這一發(fā)現(xiàn)和我們?nèi)粘Ｉ钪谐Ｓ龅降?0/80原則非常相似。

　　雖然少數(shù)明星員工績效卓著，但是在越來越強調團隊協(xié)作的今天，需要充分發(fā)揮他們在組織中的帶動作用，提升整個團隊的效能。然而現(xiàn)實情況卻并不樂觀，有些研究表明，特別優(yōu)秀的員工往往無法有效地融入到企業(yè)協(xié)作，甚至受到其他員工的孤立。

　　例如，羅格斯大學的凱赫(Kehoe)教授和德雷塞爾大學的特茲巴(Tzabba)教授對456家生物科技公司的研究發(fā)現(xiàn)，明星科學家對企業(yè)的影響往往是一把“雙刃劍”，一方面這些關鍵員工促進了企業(yè)的績效產(chǎn)出，但另一方面也抑制企業(yè)培養(yǎng)其他創(chuàng)新型人才。但是，當這些科學家有機會頻繁地和其他員工進行協(xié)作時，就可以促進其他非明星員工的創(chuàng)新以及進一步提升企業(yè)的整體績效。

　　因此，我們認為，最大化發(fā)揮關鍵員工在組織以及團隊中的積極影響， 企業(yè)必須關注兩個必不可少的條件：

　　(1)這些員工是否具備積極影響企業(yè)的能力或者行為;

　　(2)這些員工是否有條件在協(xié)作過程中影響其他人。

　　圖 1展示了某部門的協(xié)作網(wǎng)絡，每個節(jié)點代表一個員工，節(jié)點的大小代表了該員工在協(xié)作網(wǎng)絡中的中心度。中心度越高，表明該員工在協(xié)作過程中起到越關鍵的連接和樞紐作用。紅色的兩個節(jié)點代表了高績效員工，他們可以通過和其他人頻繁的協(xié)作對整個團隊產(chǎn)生積極的影響，即為團隊中的特殊貢獻者。黑色的節(jié)點代表了低績效員工，雖然也處于協(xié)作網(wǎng)絡的中心位置，反而會通過協(xié)作網(wǎng)絡消極地影響其他員工。

　　例如科爾塞洛(Corsello)和米洛(Minor)對一家超過2000名員工的科技企業(yè)分析發(fā)現(xiàn)，高績效員工會對周圍同事的績效有著積極的溢出效應，一個高績效員工平均可以提升他們周圍同事10%的生產(chǎn)效率。有著負面行為的員工(例如工作暴力、欺詐、違反工作規(guī)范)同樣有著溢出效應，將負面行為傳導給周圍的同事。

　　特殊貢獻：建言和協(xié)作

　　我們針對一家大型制造企業(yè)87個生產(chǎn)團隊的研究發(fā)現(xiàn)，當團隊特殊貢獻者處于團隊工作流程網(wǎng)絡中的中心位置時，其建言和協(xié)作行為可以極大地促進團隊的協(xié)作效率，提升生產(chǎn)效率。我們發(fā)現(xiàn)，單單一個特殊貢獻者對團隊的影響甚至超過了其他所有員工對團隊的影響。

　　當團隊特殊貢獻者在團隊中處于中心位置時，他們的建言行為和協(xié)作行為會顯著影響團隊的整體協(xié)作質量，促進團隊績效。如圖2所示，在團隊1中，特殊貢獻者(紅色)處于網(wǎng)絡的中心位置，他(她)有更多的機會在工作中對整個團隊產(chǎn)生積極的影響，通過建言以及協(xié)作行為改變整個團隊的協(xié)作氛圍。然而團隊2中的特殊貢獻者(紅色)因為處于團隊流程網(wǎng)絡的邊緣，其積極的行為就無法有效地影響整個團隊的協(xié)作氛圍。

　　我們還發(fā)現(xiàn)，當團隊中處于中心位置的員工展現(xiàn)出較為負面的行為時(例如工作懈怠，推諉責任)，這種負面行為會進一步破壞團隊的協(xié)作氛圍，進而影響整體績效。

　　如何最大化發(fā)揮特殊貢獻者的作用

　　以上結論，對管理者具體有哪些啟示呢?可以從三個方面入手，最大程度發(fā)揮團隊特殊貢獻者的積極作用。

　　首先，管理者必須善于發(fā)現(xiàn)企業(yè)中的關鍵少數(shù)。需要跳出根據(jù)績效高低來定義關鍵員工的思維，從全局視角找到企業(yè)中影響他人的關鍵員工。特別是在協(xié)作過程中，企業(yè)可以通過對協(xié)作數(shù)據(jù)的分析找到協(xié)作中的關鍵節(jié)點。在任何協(xié)作網(wǎng)絡中都存在“核心”和“橋梁”類的員工，所謂“核心”，即大量頻繁地和其他同事互動、協(xié)作的員工，而“橋梁”則是處于連接不同信息關鍵節(jié)點上的員工。

　　在思考誰是特殊貢獻者的時候，也應該在看重的特質方面擴展思路。傳統(tǒng)思路往往將為企業(yè)創(chuàng)造績效的能力作為衡量的唯一指標。其實特殊貢獻者的存在可以是方方面面的，比如前面提到的建言行為和協(xié)作行為，雖然看起來似乎不跟績效直接相關，卻可以很驚人地通過改變團隊氛圍，從而大幅度提升績效。

　　管理者如果用一個開放的態(tài)度來思考團隊內(nèi)成員不同的特質，就可以發(fā)掘出除了績效以外的其他特殊貢獻者。管理者想要團隊往某一個方向發(fā)展(例如互助的氛圍)，就應著重發(fā)掘和培養(yǎng)跟這個方向有關的特殊貢獻者(例如協(xié)作能力最強的特殊貢獻者)。

　　其次，管理者還需要充分發(fā)揮關鍵少數(shù)在企業(yè)中的積極作用。每個企業(yè)內(nèi)都存在無形的網(wǎng)，也就是我們研究所揭示的社會網(wǎng)絡。同樣的一個人放在社會網(wǎng)絡的不同位置會產(chǎn)生截然不同的效果。例如我們的研究中探討的社會網(wǎng)絡中心度，代表了特殊貢獻者與其他人溝通渠道是否通暢。這些社會網(wǎng)絡其實是掌握在管理者手中的，管理者可以開展正式或非正式的交流活動，讓特殊貢獻者有機會去影響同事。

　　比如說，管理者可以考慮將部分任務分解，然后由特殊貢獻者經(jīng)手這些任務的某一部分，從而提高這些特殊貢獻者的網(wǎng)絡中心度，確保特殊貢獻者可以把自己的影響力傳播出去，進而實現(xiàn)我們所說的少數(shù)決定論。

　　企業(yè)還可以有目的地培養(yǎng)特殊貢獻者，例如開展關鍵員工提升計劃，協(xié)作訓練，領導力訓練等。在組織扁平化趨勢下，每一位員工都需要一定的領導力技能來協(xié)調工作，激勵同事，因此，對協(xié)作網(wǎng)絡中的關鍵員工開展針對性的領導力和協(xié)作培訓可以有效提升整個網(wǎng)絡的效率。

　　最后，管理者需要警惕“負面”員工，特別是協(xié)作中占據(jù)主導作用的員工。員工的行為是多維度的，高績效員工以及協(xié)作網(wǎng)絡中的關鍵員工，也很有可能展現(xiàn)出負面行為。當這些員工在協(xié)作網(wǎng)絡中處于中心位置時，他們的某些消極行為(例如負面情緒)帶來的影響，往往可以超過高績效帶來的貢獻。管理者應考慮建立干預機制，疏導關鍵員工的負面行為，或者讓他們從事相對獨立的工作，減少負面溢出效應。